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兖矿电铝济三电力公司推行内部市场化建设创效益

【铝道】进入2014年，面对铝价持续下滑的严峻形势制冷设备，兖矿电铝公司济三电力公司按照 管理层级扁平化，经营机制市场化ABS/PC合金具有良好的机械强度、韧性和阻燃性，岗位绩效货币化 的要求，深入推进内部市场化建设，创造了建厂以来的较好效益。<掘进机/p>

该公司按照电力生产线管理模式调整组织结构，撤销原来按专业组建的运行、燃化、检修、热工四个行政车间，成立由公司直接管理的四个运行值，实现管理层级的扁平化；整合原有分散的检修力量和两个二级机构，分别成立检修中心和生产服务中心，直接服务于运行值；将原有安全监察部、生产技术部、人力资源部、财务部、政工部、党政办公室六个机关职能部室整合为密封蝶阀安全生产技术部、经营管理部、党群综合部三个机关部室，机关人员由50人压缩至20人，富余人员全部充实到生产一线和服务中心，替代原有外聘劳务用工104人。通过调整劳动组织、压缩管理层级，优化经营流程，初步实现了由行政管理向市场管理的转变。

该公司根据新的组织架构和管控流程，明确形成 四级 市场运作体系，即公司为一级市场，四个El直流电焊机astopan 是1种多组分聚氨酯(泡沫)组合料运行值、检修中心及生产服务中心为二级市场，23个班组为三级市场，各岗位为四级市场。紧紧把握 定额、价格、交易、结算 内部市场化运作的4个基础要素，建立了完善的定额标准、价格手册，构建了精细的交易、结算、仲裁等管理制度；从 产品产出、物料消耗、劳务服务、设备维护及修理 四个方面科学制定了产品/服务价格，其中：内部产品单价9个，辅材单价4328个，维保修理单价1233个，劳务服务价格11个，实现了所有生产要素的合理、准确计价。 同时该公司按照 分级管理、分级考核、分口负责 的原则，结合内部市场管理模式，重新修订了《全员绩效考核管理办法》，对各运行值、部室、中心从安全生产、现场管理、指标管控等方面设置考核权重，细化考核标准，保障了内部市场化顺利上线运行。

市场化机制的建立，有效地调节交易双方的利益分配，较好体现多劳多得、不劳不得的分配原则。各市场主体比发电量，赛运行控制；比成本控制，赛单耗指标，比劳动效率，赛人均创效；管理模式的变革促进了员工思想行为模式的转变，实现了由行政命令、人管人的模式向岗位货币化、员工薪酬分值量化的全新模式的转变，促使员工把个人创效与收入紧密挂钩，人人为成本而算，人人为效益而干，切实把领工资变成了挣工资，形成了八仙过海各显神通的生动局面。

截至4月23日，该公司发电5.86亿kWh，特别是3月份发电1.88亿kWh，产量和经济效益均创建厂以来较好水平。